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  • 要走的快,一个人走,要走的远,一起走
    未来的赢家
    惠达洁具执行总裁,原特优仕光电科技(上海)有限公司董事总经理

      从事照明行业20余载,他的经历可谓波澜壮阔,颇具传奇色彩。从复旦到飞利浦再到雷士,从大学老师到外企再到民企,每一次转换角色后的成就都为其个人品牌的树立奠定了坚实的基础。
     
      如今殷慷执掌特优仕光电,以“创业者”的身份出现在世人眼前,他坦言要完成之前想做而未能做的事:带领特优仕走向国际化。 “但是不确定性太多,也不能想得太远。简单就是一种美,经营公司也一样,往简单的方向走,把事情做好!”
     
      正如殷慷的挚友和惠照明丁建华所言:“殷总的魅力来自于20余年来对职业人生的成功设计以及对照明行业发展节奏的把控能力和所取得的成就——平台越走越小,威望越来越高。”
     
      飞利浦十二年——在改变中成长
     
      丁:从复旦到飞利浦、到雷士、再到特优仕,几次人生的选择,除了客观因素外,肯定有个人的考量。比如最初从复旦到飞利浦,由学术入商业,跨度这么大,能说说您当时的内心想法吗?
     
      殷:我是理科生,比较理性,需要对生活和未来有一定的把握,但又不希望太过于明确。留在复旦的话,未来的路就是“讲师、副教授、教授、系主任……”,给学生上课,做科研,未来的路很明确,也很好。
     
      但我突然就觉得,已经能够看到几十年后的状态,人生一望到底了。我是个追求效率的人,喜欢不断地有新的东西尝试,这不是我要的生活——这是我离开复旦的一个原因。
     
      选择去飞利浦算是机缘巧合吧,那时飞利浦刚进入中国市场,也正值外企在中国的蓬勃发展期,带来了耳目一新的现代企业管理制度和高速成长,有些朋友想去,又不好意思跟飞利浦谈条件,正好我对飞利浦有些兴趣,专业也对口,所以就打了头阵,去看看情况。然后从1995到2007,一呆就是12年。
     
      丁:从95年到07年,实际上包含了飞利浦在中国发展的关键十年,这期间飞利浦也经历了很多的变革,甚至生死关。是什么促使您在飞利浦做了那么久?
     
      殷:开始没想到会在飞利浦做12年,但这实际上和当时的行业发展有关。90年代,是飞利浦在中国高速发展的时期,那时它在中国是一个高速成长型企业。
     
      到90年代末,由于过度扩张带来的问题浮现,实际上快速扩张的企业都会碰到,比如现金流问题。进入2000年后,又碰到了一个较大的门槛——投入很大成本研发的发明、新技术能带来的商业价值却很短暂,所以飞利浦提出了“精于心,简于形”的口号,开始关注用户的体验,开始意识到市场的重要性。后来为了避免风险,它的组织架构变得更精细化,分工非常明确。
     
      所以,这些年来飞利浦本身一直也在改变、更新,每一个阶段都有新鲜的事情和挑战,给人提供了想象的空间和学习的机会。人在其中,也一直在更新进步,而不仅仅是学习理解了国际企业优秀的顶层设计、公司架构、市场运营。
     
      丁:既然飞利浦提供了想象的空间和学习的机会,那又是什么促使你离开了飞利浦?
     
      殷:进入2000年后飞利浦在中国市场各方面都比较成熟了,但增长速度却越来越慢,已经看不到“成长”性了,随之而来的是大公司不可逾越的完善体制让你的想象空间也变得越来越小,到后来发现一个礼拜只要用一天真正在工作上,也能解决一个礼拜的事情,大量的时间都耗在内部沟通上,这让我感觉不到效率了。
     
      实际上在飞利浦工作到第六年,我就提出了一次辞职,后来飞利浦总部同意我做一些改变,由我牵头规划成立一个新的部门,这样在这个新成立的部门我又坚持了六年。
     
      但接下来的几年飞利浦一直未能出现很好的成长,相反国内民营照明企业却表现出了很好的成长性,比如雷士照明每年有30%的增长,这让我看到了照明行业的另一个阵地,很有意思,也很有挑战性。
     
      雷士五年——寻求事业的突破
     
      丁:第一次是设计自己的人生,选择去了飞利浦。第二次实际上是出于寻求事业的突破,促使你在飞利浦工作12年之后的离职。选择雷士不再是机缘巧合了吧?
     
      殷:我基本上参与了飞利浦在中国市场的品牌创建和市场完善的全过程,从刚进入中国市场到成为照明行业的老大,任何外企都像是在这条曲线上的一个点,不能再做重复的事情,这是我当时的想法,所以离开飞利浦我不会再考虑选择到任何其他的外企去工作。
     
      那时“外企去民企”很少见,而且当时的雷士正处于股东风波,这意味着一种职业风险。很多人劝我:你最大的风险不在于行业能力,而在于你和未来老板之间的关系。虽然我没跟吴总合作过,很难对他作判断。
     
      但是在去雷士这件事上我的考虑是:首先雷士的成长性让我看到了民营企业真正的活力和崛起,这是一个很有挑战性的阵地;其次在股东风波中,经销商、供应商等很多人义无反顾地支持吴总,我就觉得这样的老板还是靠谱的;另外当时因风投的加入,雷士的股权结构也有了调整,决策有了相对的平衡性,我觉得这也是个保险。
     
      丁:从成熟的飞利浦平台到雷士这样一个很个性化的民企平台,肯定会碰到一些不适应,甚至是风险,难道没有犹豫过?
     
      殷:我做决定是很快的,但做决定之前也是有很多思考的。去雷士也是这样,当时我已经想得很清楚,也预想到企业文化等的一些差异,所以我把底线放得很低,最坏是做2年,然后什么都不是,就当是免费去读个EMBA,而且还可以操盘,还有工资领。所以这样把心态都放松放宽了,也就能比较容易接受困难和挑战,把事情做好。
     
      在跟雷士创始人吴长江先生第一次会面后,就基本决定了去雷士。当时跟家人讲:在飞利浦这几年做得不太好,要被辞退了!家人也就没理由反对了,就这样离开大都市去了惠州。
     
      丁:由于你的加入,使得雷士较好地解决了在高速发展后期的一些很关键性的产品和体制问题,能分享一下这个过程吗?。
     
      殷:吴长江先生讲过一个理论,叫木桶理论:下大雨的时候,要把桶做大,有点漏不干扰大局,因为进来的水更多。所以发展初期,雷士首先要做的不是去修补桶,而是要快速地成长。这话有道理,有很高的战略高度。
     
      但是伴随着高速成长的过程,当时的雷士在产品管理、技术研发、团队结构、渠道管理等方面存在的一些漏洞,到了成长后期,对公司发展的制约也越来越明显,必须要逐步调整解决好。我加入时正好赶上了这个机会,有幸参与和见证了中国照明行业典型民企的成长过程,并做了自己力所能及的事情。
     
      雷士原先是做灯具见长的照明应用企业,光源电器技术是短板。我提出了“建立上海研发中心方案”,吴总接受好的建议的决定是非常快的,基本上看完就决定了。上海研发中心的成立,解决了产品技术层面的问题。后来又收购了两家企业(一个是节能灯的企业,一个是电器的企业),就基本上把这个短板补齐。
     
      在雷士期间,我负责过雷士照明运营、销售、战略投资等多个部门,全方位地参与和观察了国内照明行业民营企业的发展历程,也让自己得到了更全面的提升。
     
      丁:雷士只做了五年你就离开了,是行业发展的原因,还是你又感觉到了什么?
     
      殷:07年去雷士,到12年离开差不多5年。这五年基本上是雷士黄金十年的后五年,一方面得益于雷士抓住了中国照明市场带给民营企业的发展机遇,另一方面也得益于雷士照明创始人吴长江先生的独特气质和战略眼光,建立了一套比较适合这一阶段中国照明市场的运营模式。
     
      但雷士自10年上市以后,成长的速度也跟着慢下来了,上市并没有给雷士带来新的成长动力。当时我感到雷士是国内照明企业中最早走到面临国际化突破的关口上的,接下来应充分发挥上市平台的作用,通过收购兼并实行国际化。这很有意义,也让人兴奋。
     
      11年之后我开始负责雷士战略投资部门,对欧洲前50家企业做了梳理,也接触了其中的很多企业。但这件事很快就因后来的雷士创投风波而搁置了,作为职业经理人,对我来说,我觉得站在那里等比较浪费时间,这也不是我想要的,所以我选择了离开。
     
      特优仕之后——追梦“国际化”
     
      丁:你的每次选择都发生在大的时代背景下行业出现拐点的时候,而且每次都取得了骄人的成就,但毕竟这次你是以“创业者”的身份面向世人,有压力吗?
     
      殷:对于我自己来说,我需要这么一个平台去快速成长,通过市场的因素去做更大的平台,然后再有机会去做在之前想做而没有做到的事情。特优仕的话,最好能走到这一步,或者是通过自身的努力,或者是和其他品牌合作。首先来说,要打造一个像样的平台基础才有可能走国际化的道路,但是不确定性太多,也不能想得太远。简单就是一种美,经营公司也一样,往简单的方向走,把事情做好!
     
      对我来说,这次选择和顾晓艺先生合作经营一家新的企业,也是个新的挑战。但我了解顾晓艺先生,我们既是多年的生意伙伴,也是好朋友,都怀着同样的梦想,在企业的经营上我们有着明确的分工和协作,大家各尽所能。
     
      目前想的是从工作的角度:在外企做过,在民企做过,也自己创过业,也算是“完美”的人生轨迹吧。
     
      丁:这一年多来特优仕象一股旋风席卷行业,唯“快”不破,请问目前特优仕的成长速度符合你的预期吗?
     
      殷:基本符合!实际上特优仕并不是一个全新的企业,也有十几年历史了,它有着很好的产品和市场感觉以及工程配套积累,是一个具备了平台基本特征的优质照明企业。通过这两年的系统运作,特优仕的产品容量、平台能力、团队建设、方案能力、市场规模、品牌声誉都有了系统性的提升。
     
      我们也逐步找到了自己的定位,特优仕不会走低端的道路,我更倾向于做一些工程类的解决方案,提供更多产品选择。这条道路会比较辛苦,但有时候看上去最辛苦的道路有可能是一条捷径,我们会坚持做下去。同时特优仕欢迎行业内的优秀人才和经销商加入,未来的赢家——特优仕,一定会向“国际化”迈进。
     
      丁:LED照明时代被看作是一次打破行业格局的机遇,我的理解更是一种挑战。机遇容易让人陷入盲目,挑战会促使人理性地去思考。对此,你认为未来行业最大的风险是什么?
     
      殷:这个行业让人最大的担心是由于前几年中国大量的投资导致的各行各业的产能过剩问题。政府的投资产生的虚假需求,照明行业也不例外。在这种情况下,很多不太懂照明的人所用的手法是不恰当的,比如说降成本而牺牲照明质量的做法,会导致市场变小,变得浮躁。
     
      这种危机,我觉得可能会在下半年爆发出来。用什么方案来解决,这个很重要。一定要有升级的第二代产品,把LED的特性做出来,能够激发设计师的创造力,这样才能有更大的需求,更大的市场。而且解决方案本身也可以创造出一定的增殖价值。目前特优仕正在逐步完善第二代产品,完善解决方案,我觉得这可能是照明行业未来的一条致胜通路。
     
      丁:虽然没有响亮的口号,也没有华丽的辞藻,但我觉得殷总的这种平实很珍贵、很真实,在目前浮躁的行业背景下充满着正能量,也最容易说服人。非常感谢殷总的分享!
     
      殷:我是学物理的。物理学有句话,“简单就是一种美”。好的物理公式都很简单,因为参数、变量一多的话,结果的可控性就会变差。往“简单的方向”走,把事情做好!

      观后感

    简单就是一种美

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    关键点

    殷总的魅力来自于20余年来对职业人生的成功设计以及对照明行业发展节奏的把控能力和所取得的成就——平台越走越小,威望越来越高。

    我问殷慷